Otkesin tutkintaselostus: Mitä organisaatioiden kannattaa ottaa opiksi?

Onnettomuustutkintakeskuksen (Otkes) yhteydessä toiminut riippumaton tutkintaryhmä on selvittänyt maan johdon ja viranomaisten koronapandemiasta johtuneita toimia. Tutkintaryhmän tutkintaselostus julkaistiin 30.6.2021.

Tässä kirjoituksessa nostan tästä ansiokkaasta selostuksesta esille muutamia johtamiseen ja viestintään liittyviä seikkoja, joihin organisaatioiden kannattaisi kiinnittää huomiota.

---

Uskon, että ilmastonmuutoksen aiheuttamat kriisit tulevat muodostamaan hyvin samankaltaisia haasteita valtionhallinnon päätöksenteolle.

---

Koronapandemia kriisinä

Kriisin voi määritellä monella tavalla. Itse pidän eniten määritelmästä, jonka mukaan kriisi on tilanne, jossa joko organisaation suorituskyky, maine tai organisaatiota kohtaan tunnettu luottamus on vaarassa. Johtamisen ja viestinnän kannalta vaikeimpia ovat yleensä kriisit, joissa maine tai luottamus vaarantuu, koska silloin syyttävä sormi osoittaa organisaatiota ja sen toiminnassa tehtyjä virheitä.
 
Koronapandemian aiheuttama maailmanlaajuinen kriisi ei ole johtamisen tai viestinnän kannalta lähtökohtaisesti vaikeimmasta päästä. Uhka tulee ulkopuolelta eikä syyttävä sormi osoita. Koronakriisin vaikeus tuli kuitenkin kaikille selväksi hyvin nopeasti, kun sen vaikutusten huomattiin ulottuvan kaikkialle yhteiskunnassa. Vasta kriisin jatkuessa syyttävä sormi alkoi osoittaa milloin minnekin ja varsinkin johtamiseen sekä viestintään liittyvät haasteet kasvoivat.
 
Koronakriisin ehdottomasti vaikeimmat osa-alueet ovat mielestäni olleet tilannekuvan jatkuva muuttuminen, sen vähättely tai suurentelu sekä poliittisten päämäärien sekoittuminen päätöksentekoon. Uskon, että ilmastonmuutoksen aiheuttamat kriisit tulevat muodostamaan hyvin samankaltaisia haasteita valtionhallinnon päätöksenteolle.

---

Ei ole oikeita kriisijohtamis- tai kriisiviestintämalleja. On vain toimivia ja ei-toimivia malleja, joiden toimivuus selviää vasta tositilanteissa tai harjoituksissa.

---

Suositus: Kriisijohtamismallin uudistaminen

Tutkintaselostuksen suosituksissa (s. 92) todetaan, että koronapandemian hallinnassa ei pystytty kunnolla hyödyntämään valtion kriisijohtamismallia. Tietämättä yksityiskohtia voin todeta, että näinhän tositilanteessa usein käy. Suunniteltu malli ei toimi eikä sitä pystytä lennossa muokkaamaan riittävästi.
 
Miksi valtion kriisijohtamismallin toimimattomuus paljastui vasta koronapandemian aikana? Todennäköisesti siksi, että jokaiseen kriisiin liittyy elementtejä, joita ei ole voitu tai osattu ottaa huomioon etukäteen. Tärkeintä mielestäni olisikin luoda johtamismalli, jota voidaan muokata kesken kriisin toimivammaksi ja juuri meneillään olevaan kriisin soveltuvaksi.

Ei ole oikeita kriisijohtamis- tai kriisiviestintämalleja. On vain toimivia ja ei-toimivia malleja, joiden toimivuus selviää vasta tositilanteissa tai harjoituksissa.
 
Kriisijohtamismalleja ja kriisisuunnitelmia voi valmistella vain tiettyyn pisteeseen saakka. Ei pidäkään olettaa, että ne riittävät sellaisenaan kriisissä kuin kriisissä. Niitä pitää aina muokata tilanteen mukaan ja sen vuoksi suunnitteluvaiheessa pitäisi pystyä arvioimaan, kuinka tarkasti mikäkin kohta kannattaa miettiä valmiiksi.

Kriisijohtaminen on kriisitoimien tärkein elementti ja se mahdollistaa muiden kriisitoimien onnistumisen. Kriisijohtaminen ja siihen liittyvät toiminnot ovat usein toiminnan heikoin kohta ja sen vuoksi niihin kannattaa kiinnittää erityistä huomiota. Eräs kriisiviestinnän ammattilainen totesi minulle taannoin, että ”maailma on pullollaan konsultteja, jotka osaavat kertoa mitä missäkin tilanteessa pitää sanoa. Mutta vähemmän on niitä, jotka osaavat kertoa miten kriisitilannetta pitää johtaa.”
 
Kriisijohtamiseen liittyy monia tärkeitä ulottuvuuksia, joista nostan tässä esille kriisijohtamisen linkittymisen päivittäistoimintaan, päätöksenteon sujuvuuden ja viestinnän integroinnin.
 
Kriisitoiminnan olisi hyvä olla mahdollisimman samankaltaista päivittäistoiminnan kanssa. Mitä vähemmän muutoksia päivittäiseen toimintaan tarvitsee tehdä kriisin aikana, sitä parempi. Tämä ei ole kaikilta osin mahdollista, mutta siihen kannattaa pyrkiä. Jos päivittäistoiminnassa käytetään samoja vastuita, toimintamalleja, tiedonkulun kanavia kuin kriisitilanteessa, saa henkilöstö ja johto jatkuvaa harjoitusta kriisitilannetta varten. Tällainen tilanne on esimerkiksi turvallisuusviranomaisilla, jotka pyörittävät päivittäistoimintaa samoilla välineillä ja organisaatiolla kuin vaativampiakin operaatioita.
 
Päätöksenteon sujuvuuteen vaikuttavat olennaisesti valmistelu, esittely, tilannekuva sekä päätöksen viestintä. Tutkintaryhmän raportissa oli otettu esille nimenomaan valmistelun merkitys. Päätöksen perusteita pitää valmistella riittävän hyvin, jotta voidaan tehdä hyvä päätös. Päätöksentekoon liittyvän esittelyn pitää toimia hyvin etenkin nopeissa tilanteissa ja tilannekuvan pitää olla helposti omaksuttavassa muodossa, jotta sen perusteella voidaan päätöksiä tehdä.
 
Viestinnän integrointi johtamiseen tuntuu jäävän puolitiehen kriisikyvykkäissäkin organisaatioissa ja syy on mielestäni asioiden marssijärjestyksessä. Jokaisessa organisaatiossa pitää aktiivisesti pyrkiä pois toimintamallista, jossa ensin tehdään päätös ja sitten vasta mietitään, miten siitä kerrotaan. Viestinnällisen pohdinnan täytyy olla mukana jokaisessa päätösprosessissa ja päätöksen perusteluissa.

---

Viestinnällä pitää olla aina oma tilannekuvansa. Mitä parempi se on, sitä vähemmän tulee hankaluuksia julkisuuden kanssa.

---

Suositus: Tiedonkulun kehittäminen

Tutkintaselostuksessa kerrotaan tiedonkulun ongelmista (s. 92). On hyvin tyypillinen ongelma, että tietoa on todella paljon eikä se muodosta yhtenäistä ja ymmärrettävää tilannekuvaa. On myös yleinen harhaluulo, että tiedonkulku on sitä parempaa, mitä enemmän tai useammin tietoa vaihdetaan.
 
Tilannekuvan muodostaminen on kriisitilanteen tärkeimpiä toimintoja. Sitä kannattaa harjoitella ja se kannattaa antaa asiaan perehtyneen henkilön tehtäväksi. Tilannekuvaan kuuluu myös tiedon tulkinta ja ymmärrettäväksi tekeminen. Tulkintaa ei pidä jättää pelkästään loppukäyttäjälle, koska jokainen tulkitsee tilannetta omista tarpeistaan käsin.
 
Tiedonkulku onnistuu usein parhaiten, jos tiedon kuljettamiseen käytettävien kontaktien määrä pidetään riittävän rajattuna. Mitä vähemmän kontakteja per sidosryhmä, sitä vähemmän tieto muuttuu matkalla.  

Tilannekuvan puutteellisuus on mielestäni ollut syynä moniin koronakriisin viestinnällisiin ongelmiin. Viestinnällä pitää olla aina oma tilannekuvansa. Mitä parempi se on, sitä vähemmän tulee hankaluuksia julkisuuden kanssa.
 
Suositus: Varautumisen kehittäminen

Tutkintaselostuksen mukaan jatkuvuus- ja valmiussuunnitelmissa oli puutteita (s. 93). Tutkintaryhmä suosittelee käyttämään suunnitteluprosessia kriisitietoisuuden parantamiseen ja kehittämisajatusten tuottamiseen.

Hedelmällisin malli on ehkä miettiä organisaation kriisikykyyn liittyviä parannuksia samalla, kun mietitään skenaarioita ja suunnitelmia. Näitä kriisikykyyn liittyviä asioita ovat muun muassa johdon kyky johtaa kriisitoimia, viestinnän resursointi, kriisiorganisaation jäsenten tiedolliset kriisivalmiudet ja yleinen asennoituminen kriiseihin. Kriisivarautumisesta kannattaa pyyhkiä kaikki ylimääräinen mystiikka pois ja tehdä siitä kiinteä osa organisaation toimintaa.
 
Kuten tutkintaselostuksessakin todetaan, kriisisuunnitelmia kannattaa tehdä ja päivittää. Se on oivallinen tapa pitää varautumisen tasoa yllä ja parantaa henkilöstön tietoisuutta eri uhkaskenaarioista. Suunnitelmien testaaminen harjoituksissa ja suunnitelmien päivittäminen olisi hyvä pitää mahdollisimman arkisena tekemisenä eikä jonain erikoistoimintona. Varautuminenhan tähtää loppujen lopuksi siihen, että organisaatio kykenee hoitamaan kaikki velvollisuutensa muuttuneissakin olosuhteissa.

Juttelin aikoinaan silloisen työnantajani henkilöstöhallinnon edustajan kanssa tulevasta varautumissuunnittelusta ja heidän roolistaan suunnittelutyössä. Edustaja totesi minulle, ettei tuo varautumisasia heitä koske millään tavalla. Kysyin eikö heidän tarvitse maksaa palkkoja ja hoitaa henkilöstön asioita poikkeusoloissakin? Poistuvatko lakisääteiset velvollisuudet poikkeusoloissa? Eivät kuulemma poistu, joten henkilöstöyksikkö osallistui ilomielin varautumissuunnitelman laadintaan.

---

Jos organisaation sisältä esitetään julkisuuteen eriäviä mielipiteitä kesken kriisitilanteen, on syy joko viestinnän tilannekuvan tai johtamisen puutteissa.

---

Johtamisen ja viestinnän keskittäminen
 
Tutkintaselostuksessa on otettu kantaa myös viestinnän keskittämiseen. Kokemusteni perusteella johtamisen ja viestinnän tulee olla kriisitilanteissa mahdollisimman keskitettyä. Kriisitoimilla pitää aina olla johtaja, joka vastaa kaikesta toiminnasta, myös viestinnästä. Samoin viestinnän pitää olla mahdollisimman yksissä käsissä, jotta viestit eivät mene sekaisin ja aiheuta hankaluuksia koko kriisitoiminnalle.
 
Johtamisen ja viestinnän keskittäminen ei missään nimessä tarkoita yksinvaltaa tai eriävien mielipiteiden huomioimattomuutta. Keskittäminen tarkoittaa sitä, että kaikki päätöksentekoon liittyvät valmistelut ja muut tärkeät toimet tehdään mahdollisimman yhdenmukaisesti ja laadukkaasti.
 
Tutkintaselostuksessa (s. 37 ja s. 87) kerrotaan kasvomaskien käyttöön liittyvistä epäselvyyksistä. Viranomaiset ja asiantuntijat olivat maskien käytöstä eri mieltä ja se aiheutti hämmennystä. Tällaiset tilanteet voi välttää tiukalla tilanteen sekä viestinnän johtamisella. Eriävät mielipiteet pitää tuoda esille avoimesti, mutta missään nimessä ei voi syntyä tilannetta, jossa viranomaiset esittävät keskenään ristiriitaisia mielipiteitä.  

Tutkintaselostuksen mukaan ”STM pyrki kontrolloimaan viestintää. Liiallinen kontrolli voi kuitenkin vaarantaa viestinnän uskottavuuden, jos asiantuntijapuheenvuoroja tulkitaan vaiennetuiksi. Ministeriön ja asiantuntijaviraston tehtävänjako ei ollut selkeä.”

Mielestäni kriisitilanteessa pitääkin pyrkiä oman viestinnän kontrollointiin. Mutta se ei saa tarkoittaa eriävien mielipiteiden tukahduttamista vaan niiden huomioimista ja esille tuomista päätöksen perusteluissa. Kontrolloinnilla tai keskittämisellä pitää pyrkiä siihen, että oma viestintä pysyy kurissa eikä organisaation sisältä tulevien eriävien mielipiteiden esittäminen vaikeuta kansalaisten tiedonsaantia tai tiedon ymmärrettävyyttä. Jos organisaation sisältä esitetään julkisuuteen eriäviä mielipiteitä kesken kriisitilanteen, on syy joko viestinnän tilannekuvan tai johtamisen puutteissa. Viestinnän kontrollointi ei saa tietenkään ulottua kriisiorganisaation ulkopuolisiin toimijoihin.
 
Viestinnän ja siinä käytettävien termien yhdenmukaisuuteen pitää aina kiinnittää huomiota. Tutkintaselostuksessa kerrotaan (s. 40) Matkailu- ja ravitsemusalan etujärjestön Mara ry:n esittämästä kritiikistä, jonka mukaan aina ei ollut tiedossa onko kyseessä viranomaisen antama suositus vai määräys. Näillä kahdella termillä on valtava merkityksellinen ero eikä tällaisia sekaannuksia saisi tapahtua. Johdon tulee määrittää tilanteen hoidossa käytettävät termit ja niiden merkitys tarkkaan.

Lopuksi

Jokaisesta kriisistä opitaan tulevia kriisejä varten. Hyvä kriisijohtaminen ja kriisiviestintä perustuvat määrättyihin perusperiaatteisiin, joita kannattaa käydä säännöllisesti läpi oman porukan kanssa ja integroida määrättyjä elementtejä päivittäiseenkin toimintaan. Tärkeää on tietoisesti lisätä oman organisaation kriisitietoisuutta ja siten kykyä toimia tilanteessa kuin tilanteessa.