Koronatilanteen johtaminen ja viestintä ovat puhuttaneet viime aikoina Suomessa. Keskustelua ovat aiheuttaneet virkamiesten ristiriitaiset lausunnot, sekava viestintä ja jopa päättäjien julkinen riitely. Ryhtiliike kriisijohtamisessa ja -viestinnässä olisikin varmasti paikallaan.

Koronakriisi on kriisi siinä missä mikä tahansa muukin ja sitä pitäisi johtaa kuin kriisiä. Kriisijohtaminen on haastava laji ja se edellyttää monien päivittäistoiminnasta eroavien toimintamallien käyttöönottamista. Pienemmistäkin kriiseistä on huomattu, että moniviranomaistilanteet ovat haastavia johtaa ja varsinkin yhdenmukainen viestintä on hankalaa. Jo aikoja sitten on monesta suusta todettu, että isossa valtakunnallisessa kriisissä pitäisi johtamismallin olla erilainen.
 
Kriisitilanteissa johtamisen ja viestinnän pitäisi tiivistyä ja tehostua. Tämä ei onnistu perinteisillä vastuujaoilla eikä rakenteilla. Yhtälö on hankala, mutta muutamilla muutoksilla voidaan saada paljon hyvää aikaan ja seuraavista laajoista kriiseistä selvitään paremmin.
 
Pitää muistaa, että kriisijohtamisella on myös koko Suomen tulevaisuutta ja yhtenäisyyttä koskeva ulottuvuus eikä pidä tuijottaa vain tähän hetkeen. Uskottava kriisijohtaminen on edellytys viranomaisten ja poliittisen järjestelmän uskottavuudelle vaikeina aikoina.
 
Viestintä on kriisitilanteen hoitamisen näkyvin osa ja sen vuoksi uudistukset kannattaisi aloittaa siitä. Ensinnäkin kansalaisille suunnattu viestintä pitäisi olla mahdollisimman yhdenmukaista. Viestintää pitäisi tehdä kohderyhmien tarpeiden mukaisesti eikä viestintää tekevien viranomaisten tarpeiden mukaisesti. Yksi mahdollinen toteutustapa on kriisiviestintäportaalin perustaminen, josta kansalainen saisi kaiken tarvitsemansa viranomaistiedon yhdestä luukusta. Malli mahdollistaisi paremmin myös tunteisiin vetoavan viestinnän. Esimerkkinä tästä mallista on Belgian Centre de Crise. Vastaavia malleja on käytössä myös monissa muissa maissa, esimerkiksi Ruotsin Krisinformation.se.

Kriisinhallinnan ehdottomasti tärkein elementti on tehokas ja keskitetty kriisijohtaminen. Senpä vuoksi sujuvan ja kansalaisten tarpeista lähtevän viestinnän lisäksi pitäisi rakentaa malli, jossa kriisitoimia johdetaan keskitetysti valtakunnan tasolla. Se edellyttäisi perinteisistä toimivaltajaoista poikkeavaa toimintaa, mutta olisi omiaan jäntevöittämään kriisijohtamista. Kriisijohtaminen on tehokasta silloin, kun päätökset tehdään asiantuntijoiden esittelystä ja päätösten perustelut kattavasti viestien.

Johdon pitäisi pitää rivit suorina eikä sooloilua voi sallia. Ikäviä esimerkkejä on alkanut kertyä siitä, että muut kuin kriisin kannalta olennaiset tarpeet ohjaavat toimintaa ja viestintää. Kansalaisten ei pitäisi joutua näin vaikeina aikoina katselemaan virkamiesten ja valittujen edustajien keskinäistä nokittelua. Jokaisen pitäisi keskittyä olennaiseen ja erityisesti niihin tahoihin ja ihmisiin, jotka tästä kriisistä eniten kärsivät. Jokaisen kriisiä hoitavan virkamiehen ja valitun edustajan kannattaisi muista kriisiviestinnän kultainen sääntö: It’s not about you, it’s all about the victims.
 
Suomen tunnolliset virkamiehet tarvitsivat kunnollisen ja uskottavan rakenteen, jonka puitteissa tehokasta kriisityötä voi tehdä. Tällä perinteisellä siiloutuneella rakenteella homma ei nyt tunnu hoituvan kovin mallikkaasti. Mutta ehkä seuraavassa kriisissä nämä opit on otettu vakavasti ja Suomessa on valtakunnallinen kriisijohtamisjärjestelmä ja uskottava yhteinen kriisiviestintämalli.

Kun kriisi osuu kohdalle, se harvoin osuu sopivaan aikaan. Harvoin se osuu edes työajalle. Vain muutamia kertoja kohdalleni sattui poliisioperaatioita, jotka alkoivat ja päättyivät sopivasti työvuoron puitteissa. 

Yritysmaailmassakin kriisi alkaa usein hetkellä, jolloin puolet avainhenkilöistä on matkoilla ja uusi toimitusjohtajakin on ollut töissä vain pari viikkoa. Eniten esiintymiskoulutusta saanut johtaja on jossain poissa pelistä eikä ole lainkaan selvää, kuka häntä voisi parhaiten tuurata. Silti organisaation pitäisi aloittaa tehokkaat toimet kriisin hallitsemiseksi. 

Tässä kirjoituksessa käyn läpi ne askeleet, jotka organisaation ja etenkin tilannetta johtavan henkilön täytyy tehdä kriisin alussa ja aikana. Oli tilanne millainen tahansa, näillä askeleilla onnistumisen mahdollisuudet paranevat. 

Joku ottaa johdon. Nopeasti pitää hahmottaa kuka toimintaa johtaa, ellei se ole organisaatiossa täysin selvää muutenkin. Jos kriisitoimien johtohahmosta alkaa tulla erimielisyyksiä, pitää jonkun osoittaa rohkeutta ja aloittaa kriisitoimien järjestely.

Kasaa kriisiryhmä. Varmista, että paikalla ovat kaikki ne, joita tilanteen hoidossa tarvitaan. Ylimääräisiä henkilöitä ei tarvita.

Ilmoita kaikille kuka johtaa. Jos sinä sait tai otit kriisijohtajan epäkiitollisen tehtävän, ilmoita kaikille johtavasi tilannetta. 

Hahmota iso kuva. Mitkä ovat oleellisia asioita ja mitkä eivät? Keskity vain olennaisiin. Sellaisia ovat esimerkiksi ne kuumat kysymykset, joita sidosryhmillä nousee tilanteen vuoksi. Huomioi mm. syyttävä sormi, lisävahinkojen estäminen, maineuhat ja toimintaedellytysten turvaaminen.

Kerro kaikille minkä suunnitelman mukaan nyt mennään. Vaikka organisaatiolla on hyvät suunnitelmat kaapissa, eivät ne välttämättä sovellu juuri tähän kriisiin. Mikäli suunnitelmassa on käyttökelpoisia asioita, anna jollekin tehtäväksi poimia ne suunnitelmasta ja esitellä sinulle asap. Muodosta näistä ja yleisestä improvisoinnista suunnitelma etenemisestä ja kerro se kaikille. 

Delegoi ja anna tehtäviä. Pyri hahmottamaan nopeasti mitkä toimet pitää tehdä heti. Sinulla ei ole käytössäsi välttämättä kovin paljon porukkaa, joten joudut miettimään prioriteetin hoidettaville asioille.

Keskity johtamiseen. Johtaminen ei ole teknistä tekemistä. Se on mahdollisimman hyvän tiedon perusteella tehtäviä päätöksiä ja linjauksia. Ole käytettävissä, pidä itsesi vapaana teknisestä suorittamisesta. 

Pidä määräaikaispalavereita. Kasaa avainhenkilöt tasaisin väliajoin saman pöydän (tai teamsin) ääreen. Nopeasti etenevässä tilanteessa määräaikaispalavereita pidetään useammin ja hitaasti etenevässä harvemmin.

Määritä viestinnälliset toimenpiteet. Anna viestintäjohtajalle tai -päällikölle tehtäväksi suunnitella viestinnän toteuttaminen. Hyväksy viestit esittelystä ja varmista, että viestit lähtevät eetteriin.

Spokesperson. Varmista, että organisaatiolla on joku, joka antaa lausuntoja tapahtuneesta. Vaikka mitään ei vielä oikein osattaisi sanoakaan, pitää jonkun olla toimittajien tavoitettavissa. Kerrotaan mitä voidaan ja jos ei voida kertoa, perustellaan miksi.

Määritä missä kanavissa ja millä välineillä toimitaan. Jos mahdollista, laita joku miettimään käytettävät viestikanavat, organisaation sisällä ja ulospäin. Kun kanavat ja toimintatavat ovat selvillä, kerro ne kaikille. 

Pidä tapahtumapäiväkirjaa. Anna jollekin tehtäväksi pitää kirjaa kaikista tehdyistä linjauksista, toimenpiteistä, antamistasi tehtävistä ja viestinnällisistä toimenpiteistä.

Pyydä kuittaukset. Varmista tehtävien ja viestin perillemeno pyytämällä kuittaukset. Aina.

Päivitä tilannekuvaa jatkuvasti. Tilannekuva ei ole yksittäisellä hetkellä otettu kuva tilanteesta. Se on alati elävä ja moniulotteinen kuva tilanteesta, joka vaatii tiedon vastaanottamista ja hakemista. Paras tilannekuva syntyy tiiviillä kommunikaatiolla toiminnassa mukana olevien kanssa. Valitse tiedonlähteet ja tapa, jolla haluat niistä tietoa.

Kun tilanne kuumenee, pää kylmenee. Älä hätäile. Hengitä. Syö. Juo. Pidä itsesi ja muut toimintakykyisenä.

Petri Launiainen