Johtaminen on kriisitoimien tärkein elementti ja viestintä on näkyvin. Sekä johtaminen että viestintä ovat mukana jokaisessa kriisitilanteessa eikä niitä kannata sen vuoksi edes käsitellä erikseen.

Sanonta "johtaminen on viestintää, viestintä johtamista" on kriisikontekstissa harhaanjohtava eikä se tuo näiden kahden toiminnon tärkeyttä ja erilaisuutta riittävästi esille. Kriisijohtaminen on kriisijohtamista ja kriisiviestintä on kriisiviestintää. Mutta kriisijohtamisen yksi tärkeimmistä elementeistä on luonnollisesti viestintä ja kriisitilanteen johtaminen ilman tehokasta viestintää, tai oikeastaan kommunikaatiota, ei voi onnistua parhaalla mahdollisella tavalla.

Kriisitilanteisiin varaudutaan suunnitelmilla ja erilaisilla toimilla, joita johto on päättänyt toteuttaa. Viestinnän keinoin nämä suunnitelmat kerrotaan omalle henkilöstölle mahdollisimman tehokkaasti, jotta varautuminen olisi riittävän laadukasta.

Kriisitilanteesta selvitään oikeilla teoilla, joita johto on päättänyt tilanteessa tehdä. Viestinnän keinoin näistä päätöksistä kerrotaan tärkeille sidosryhmille. 

Mainekriisistä selvitään johdon tekemillä oikeasuhtaisilla teoilla, joista kerrotaan tehokkaasti kaikille kriisin koskettamille tahoille. 

Oikeat ja oikeasuhtaiset teot pelastavat organisaation suorituskyvyn, maineen ja sitä kohtaan tunnetun luottamuksen. Kriisiviestintä ei yksinään pelasta ainuttakaan organisaatiota. Jos kriisitilannetta lähdetään hoitamaan täysin viestinnällisenä tapauksena, on epäonnistumisen mahdollisuus suuri.

Kriisitilanteen johtaminen ja viestintä ovat eri toimintoja, mutta niiden täytyy toimia täydellisesti yhteen, jotta tilanteesta selvitään mahdollisimman vähin vaurioin.

The implementation of the Whistleblower directive in the end of this year will require a lot of communication, especially inside companies. Difficult situations will also arise when the first pieces of information about wrongdoings are passed through the channel.
 
The Dark Side of the Organization Will Come to Light More Easily
 
All the reports passed through the whistleblower channel can cause crises, because the information usually contains bad news or even information about criminal activity. Every report must be handled, answered, and follow through accordingly. Before organizations may have relied on good team spirit to prevent all the dents on reputation. But now with the whistleblower channel, the dark side of the organization will come to light more easily.
 
Reports will bring up different hot questions that will require answers. Why wasn’t this wrongdoing picked up before by the organization itself? Why these whistleblowers haven’t been encouraged to tell their information before? How the amount of reports stack against other organizations of the same size? Why didn’t the organization have its own whistleblower channel before?
 
Every Nasty Report is a Chance to Make Something Right, Something Good

The whistleblower channel also gives a chance to shake up the organization’s culture. Reporting wrongdoings will make the culture healthier and gives the organization a chance to strengthen its reputation as a responsible actor. Every nasty report is a chance to make something right, something good. Without the channel these opportunities would be missed, and problems would just keep on growing.
 
When Mapping Out Crisis Scenarios, Think About the Reports from the Channel
 
While the organization is mapping out crisis scenarios, reports from the channel should be taken into consideration as a priority. The reports will have the finger pointing at the organization or its employees, managers. These are the harder crises to tackle.  

Vuoden lopussa tapahtuva Whistleblower-direktiivin implementointi organisaatioissa tulee aiheuttamaan kaiken muun uuden tekemisen lisäksi myös paljon viestintää, erityisesti sisäistä viestintää käyttöönoton yhteydessä. Mutta vaikeita viestinnällisiä tilanteita tullee vastaan myös silloin, kun työntekijöiden ilmoituksia erilaisista väärinkäytöksistä ilmestyy ilmoituskanavaan.

Ilmoituskanavan myötä organisaation pimeä puoli tulee aiempaa herkemmin esille.
 
Kanavan kautta ilmoitetut väärinkäytökset voivat aiheuttaa potentiaalisia kriisejä, koska ilmoitukset sisältävät organisaation kannalta kiusallisia tietoja tai jopa tietoa rikollisesta toiminnasta. Jokainen ilmoitus pitää käsitellä, niihin pitää vastata ja toteuttaa jatkotoimia. Organisaatioissa on aiemmin voitu luottaa siihen, että hyvä yhteishenki ja muutenkin hyvä meininki suojaa kohuilta. Ilmoituskanavan myötä organisaation pimeä puoli tulee aiempaa herkemmin esille.
 
Ilmoitukset aiheuttanevat erilaisten kuumien kysymysten esille nostamista. Miksi tätä väärinkäytöstä ei ole huomattu organisaation omassa valvonnassa? Miksi ilmoittajat eivät ole aiemmin uskaltaneet kertoa havaitsemistaan väärinkäytöksistä? Miten organisaation vastaanottamien ilmoitusten määrä vertautuu muihin saman kokoisiin organisaatioihin? Miksi organisaatiolla ei ole aiemmin ollut omaa ilmoituskanavaa väärinkäytöksistä ilmoittamista varten?

Jokainen ikävä ilmoitus on mahdollisuus tehdä jotain oikein, jotain hyvää.
 
Toisaalta ilmoituskanavan käyttö mahdollistaa myös, väärinkäytösten paljastamisen lisäksi, organisaatiokulttuurin tuuletuksen. Väärinkäytösten esille nostaminen tervehdyttää toimintaa ja antaa mahdollisuuden vahvistaa organisaation mainetta vastuullisena toimijana. Jokainen ikävä ilmoitus on mahdollisuus tehdä jotain oikein, jotain hyvää. Ilman kanavaa ei näitä mahdollisuuksia olisi saatu vaan ongelmat olisivat jatkaneet keittymistään katseilta piilossa.

Kriisiskenaarioita miettiessä kannattaa ilmoituskanavan kautta tulevat ilmoitukset laittaa todennäköisten skenaarioiden kärkikolmikkoon.
 
Kriisiskenaarioita miettiessä kannattaa ilmoituskanavan kautta tulevat ilmoitukset kuitenkin laittaa todennäköisten skenaarioiden kärkikolmikkoon. Ilmoituskanavan kautta tulevien ilmoitusten viestinnällinen ominaispiirre on se, että ilmoituksissa syyttävä sormi osoittaa joko organisaatiota tai sen työntekijää. Nämä ovat usein viestinnällisesti niitä hankalampia kriisejä. 

Kriisit ja kriiseiksi mahdollisesti eskaloituvat tilanteet ovat usein monimutkaisia kokonaisuuksia. Ne ovat niin monimutkaisia, että niihin pitää vastata mahdollisimman yksinkertaisilla kriisitoimilla. Englannin kielessä näistä käytetään termiä crisis efforts. Kriisitoimien tavoitteena on saada organisaatio pois kriisin kynsistä mahdollisimman vähin vaurioin.
 
Kriisitoimien tärkein elementti on kriisijohtaminen. Kriisijohtajan pitää selkeyttää joukkojensa toimintaa ja tehdä sekavan kriisitilanteen hoitamisesta yksinkertaista ja ymmärrettävää. Johtajan pitää varmistaa, ettei kriisin aiheuttamaan kaaokseen lähdetä mukaan vaan keskitytään omaan suoritukseen ja vaikutetaan asioihin, joihin voidaan vaikuttaa.
 
Tehokas kriisijohtaminen alkaa jo rauhan aikana, kauan ennen ensimmäistä kriisiä. Johtajan pitää varmistaa, että organisaation kulttuuri tukee varautumiseen ja kriisinaikaiseen toimintaan liittyviä toimia.
 
Kriisitoimien näkyvin elementti on viestintä. Kriisin syyt ja kriisitoimien kulku pitää pystyä kommunikoimaan organisaation sisälle ja ulkopuolelle tavalla, joka ei saa vaarantaa kriisitoimien sujuvuutta tai tavoitetta. Viestinnän tehtävä on tehdä kriisi, sen syyt ja korjaustoimet ymmärrettäviksi. Parhaiten se onnistuu yksinkertaisella ja selkeällä viestinnällä.
 
On arvokasta, jos kriisitilanteita johtamaan joutuva johtaja ymmärtää kriittisten kriisitoimien olevan  loppujen lopuksi melko yksinkertaisia ja ennalta mietittyjä. Johtajan pitää hahmottaa ne kriisitoimet, jotka pitää tehdä jokaisessa kriisitilanteessa. Niitä ovat muun muassa kriisiryhmän kasaaminen, työtapojen määrittely, viestinnän suunnittelun aloittaminen hyvissä ajoin, päätöksentekoketjun varmistaminen, tavoitettavissa oleminen ja tehtävien anto kriisiryhmän jäsenille.
 
Jokaisessa kriisissä on usein myös monia muita elementtejä, jotka määräytyvät kriisin luonteen mukaisesti. Mutta johtaminen ja viestintä ovat mukana jokaisessa kriisissä. Sen vuoksi niihin kannattaa panostaa.

The crisis communication by the government and different officials is under constant scrutiny during the Covid crisis. And for a good reason. But sometimes the loudest critics should understand the difficult circumstances under which the they are operating.

By difficult I mean the shortcomings in the structures of the crisis management and communication in the official Finland. Crisis actions, management and communications are executed by multiple ministries and many other authorities and offices. All the citizens, companies, public and private entities are affected by the crisis.
 
Ministries and different government branches are trying their best to manage their own crisis efforts and communicate with their stakeholders. Coordination has been improved but crisis efforts are still not being managed in any centralized fashion. This causes problems with the unity of decision making and communication. It also makes it difficult to see the overall situational picture, especially the communication side of it.
 
Also things don’t get easier by the fact that there are not enough civil servants formulating all the needed decisions. After all, every guideline, regulation and press release has to be prepared, approved, communicated and commented by someone. 
 
What if a private company would handle a crisis like the government is doing now with the Covid crisis? Every branch of the company would decide how it would handle its own area of responsibility and how it will communicate the decisions made. As many people would comment on those decisions as there are branches. The unity of the management and communication would depend only on cooperation of the managers of different branches. The board would just sit by and watch all the crisis efforts unfold.
 
Everyone sees that this isn’t possible for companies. But this is exactly how the government is handling the crisis now. One must wonder that the crisis efforts have been as good they have although the premise has been so difficult.
 
Crises are crises, doesn’t matter how big or small. Same principles apply and dictate the success or the failure of the crisis efforts. In the near future the crisis management model has to support centralized crisis management and communication. There is no way around that.
 
All kinds of crises are heading towards the Finnish society and companies. They can only be dealt with, if everyone is prepared to do their own share.

Hallituksen ja viranomaisten koronaviestintää arvostellaan jatkuvasti. Ja ihan syystäkin. Mutta välillä tuntuu, että arvostelijoiden pitäisi ymmärtää, kuinka hankalassa tilanteessa tätä kriisiä hoidetaan.

Hankalalla tilanteella tarkoitan Suomen kriisijohtamisen ja -viestinnän rakenteellista hankaluutta. Koronakriisin hoitamiseen liittyvät toimenpiteet kuuluvat usealle eri ministeriölle ja vielä useammalle viranomaiselle ja virastolle. Kriisin osallisia ovat puolestaan kaikki suomalaiset, kaikki yritykset, julkisyhteisöt ja oppilaitokset.

Ministeriöt ja virastot pyrkivät omalta osaltaan johtamaan oman toimialansa kriisitoimia ja viestimään niistä. Koordinointia on parannettu kriisin aikana, mutta kriisitoimia ei kuitenkaan johdeta koko valtakunnan tasolla kokonaisvaltaisesti. Tämä aiheuttaa ongelmia linjausten, päätösten ja viestinnän yhdenmukaisuudelle. Se hankaloittaa myös yleisen tilannekuvan ja etenkin viestinnän tilannekuvan muodostamista.

Omalta osaltaan tilannetta hankaloittanee myös se, että päätöksiä valmistelevia virkamiehiä on tuskin liikaa ja jokainen ohje, määräys ja tiedote pitää kuitenkin jonkun valmistella, hyväksyttää, tiedottaa ja kommentoida.

Mitä jos yrityksen kohdalle osuvaa kriisiä hoidettaisiin samalla tavalla? Jokainen yrityksen osasto päättäisi itse miten oman rootelinsa hoitaa ja päätöksistä viestii. Julkisuudessa kommentteja antaisi niin monta henkilöä kuin on osastojakin. Johtamisen ja viestinnän yhdenmukaisuus olisi kiinni ainoastaan osastopäälliköiden hyvästä yhteistyöstä.

Jokainen näkee, ettei näin voi yrityksen kriisitilannetta hoitaa. Mutta juuri näin valtionhallinto hoitaa koronakriisiä. Ja täytyy ihmetellä, että toiminta on ollut näinkin hyvää, vaikka lähtökohdat ovat olleet erittäin hankalat.

Kriisit ovat kriisejä, ovat ne sitten pieniä tai isoja. Samat lainalaisuudet pätevät ja samoilla periaatteilla kriiseissä joko onnistutaan tai epäonnistutaan. Jatkossa valtion kriisijohtamismallin pitää tukea keskitettyä johtamista ja viestintää.

Kriisejä on tulossa jatkossakin kohti suomalaista yhteiskuntaa ja yrityksiä. Niiden kanssa pärjää vain, jos on valmistautunut hoitamaan oman osuutensa.

Monissa kriisiharjoitusten ennakkokyselyissä vastaajat ovat kertoneet, ettei heillä ole mielestään riittävää osaamista kriisitilanteita varten. Joko työnantaja ei ole järjestänyt riittävästi kriisiharjoituksia tai työnkuva on ollut sellainen, että kriisejä ei ole sattunut kohdalle.
 
Kriisitilanteiden hoitaminen on hyvin samankaltaista riippumatta käsillä olevasta skenaariosta. Samat johtamisen ja muun toiminnan lainalaisuudet pätevät jokaisessa kriisissä. Sen vuoksi osaamista voi hankkia muutoinkin kuin oman organisaation harjoituksissa. Henkilökohtaisen osaamisen hankkiminen on järkevää senkin vuoksi, että sitä voi hyödyntää työnantajasta riippumatta.
 
Kriisiosaamista kannattaa hankkia aktiivisesti, koska se on kovaa valuuttaa työmarkkinoilla. Ei kannata välttämättä jäädä odottamaan sitä oikeaa pestiä, jossa harjoitusta saa työnteon kylkiäisenä.

Kriisiosaamista voi hankkia lukemalla kirjallisuutta tai hankkimalla koulutusta. Kirjallisuudesta nostan esille mainion Mainekriisi -kirjan. Koulutusta voi hankkia esimerkiksi Gestionin verkkokoulutuksilla. Niissä käsitellään kriisitilanteiden hoitamiseen liittyviä tärkeimpiä asioita käytännönläheisesti. Koulutuksissa ei ole tehtäviä vaan ne toimivat enemmänkin tietopankkeina. Organisaatiot voivat tarjota kursseja henkilöstölleen osaamisen päivittämiseksi tai kriisiosaamista tarvitseva voi hankkia kurssin itselleen.
 
Tulevan syksyn aikana Gestion tarjoaa videoyhteydellä järjestettäviä kursseja, joissa käsitellään muun muassa kriisitilanteiden perusasioita, kriisijohtamista ja kriisiviestintää.

Organisaatioiden harjoittelua varten Gestionilla on oma kriisiharjoitus -konsepti, jonka avulla johto- ja kriisiryhmät voivat testata iskukykyään.
 
Kun hankit itsellesi kriisiosaamista, kannattaa asiasta laittaa maininta omaan cv:hen työnhakua varten. Työnantajat arvostavat kriisiosaamista varmasti rekrytoinneissaan. Gestionin koulutuksissa on sisältöä ja näkemystä, jota ei muualta saa.

Onnettomuustutkintakeskuksen (Otkes) yhteydessä toiminut riippumaton tutkintaryhmä on selvittänyt maan johdon ja viranomaisten koronapandemiasta johtuneita toimia. Tutkintaryhmän tutkintaselostus julkaistiin 30.6.2021.

Tässä kirjoituksessa nostan tästä ansiokkaasta selostuksesta esille muutamia johtamiseen ja viestintään liittyviä seikkoja, joihin organisaatioiden kannattaisi kiinnittää huomiota.

Koronapandemia kriisinä

Kriisin voi määritellä monella tavalla. Itse pidän eniten määritelmästä, jonka mukaan kriisi on tilanne, jossa joko organisaation suorituskyky, maine tai organisaatiota kohtaan tunnettu luottamus on vaarassa. Johtamisen ja viestinnän kannalta vaikeimpia ovat yleensä kriisit, joissa maine tai luottamus vaarantuu, koska silloin syyttävä sormi osoittaa organisaatiota ja sen toiminnassa tehtyjä virheitä.
 
Koronapandemian aiheuttama maailmanlaajuinen kriisi ei ole johtamisen tai viestinnän kannalta lähtökohtaisesti vaikeimmasta päästä. Uhka tulee ulkopuolelta eikä syyttävä sormi osoita. Koronakriisin vaikeus tuli kuitenkin kaikille selväksi hyvin nopeasti, kun sen vaikutusten huomattiin ulottuvan kaikkialle yhteiskunnassa. Vasta kriisin jatkuessa syyttävä sormi alkoi osoittaa milloin minnekin ja varsinkin johtamiseen sekä viestintään liittyvät haasteet kasvoivat.
 
Koronakriisin ehdottomasti vaikeimmat osa-alueet ovat mielestäni olleet tilannekuvan jatkuva muuttuminen, sen vähättely tai suurentelu sekä poliittisten päämäärien sekoittuminen päätöksentekoon. Uskon, että ilmastonmuutoksen aiheuttamat kriisit tulevat muodostamaan hyvin samankaltaisia haasteita valtionhallinnon päätöksenteolle.

Suositus: Kriisijohtamismallin uudistaminen

Tutkintaselostuksen suosituksissa (s. 92) todetaan, että koronapandemian hallinnassa ei pystytty kunnolla hyödyntämään valtion kriisijohtamismallia. Tietämättä yksityiskohtia voin todeta, että näinhän tositilanteessa usein käy. Suunniteltu malli ei toimi eikä sitä pystytä lennossa muokkaamaan riittävästi.
 
Miksi valtion kriisijohtamismallin toimimattomuus paljastui vasta koronapandemian aikana? Todennäköisesti siksi, että jokaiseen kriisiin liittyy elementtejä, joita ei ole voitu tai osattu ottaa huomioon etukäteen. Tärkeintä mielestäni olisikin luoda johtamismalli, jota voidaan muokata kesken kriisin toimivammaksi ja juuri meneillään olevaan kriisin soveltuvaksi.

Ei ole oikeita kriisijohtamis- tai kriisiviestintämalleja. On vain toimivia ja ei-toimivia malleja, joiden toimivuus selviää vasta tositilanteissa tai harjoituksissa.
 
Kriisijohtamismalleja ja kriisisuunnitelmia voi valmistella vain tiettyyn pisteeseen saakka. Ei pidäkään olettaa, että ne riittävät sellaisenaan kriisissä kuin kriisissä. Niitä pitää aina muokata tilanteen mukaan ja sen vuoksi suunnitteluvaiheessa pitäisi pystyä arvioimaan, kuinka tarkasti mikäkin kohta kannattaa miettiä valmiiksi.

Kriisijohtaminen on kriisitoimien tärkein elementti ja se mahdollistaa muiden kriisitoimien onnistumisen. Kriisijohtaminen ja siihen liittyvät toiminnot ovat usein toiminnan heikoin kohta ja sen vuoksi niihin kannattaa kiinnittää erityistä huomiota. Eräs kriisiviestinnän ammattilainen totesi minulle taannoin, että ”maailma on pullollaan konsultteja, jotka osaavat kertoa mitä missäkin tilanteessa pitää sanoa. Mutta vähemmän on niitä, jotka osaavat kertoa miten kriisitilannetta pitää johtaa.”
 
Kriisijohtamiseen liittyy monia tärkeitä ulottuvuuksia, joista nostan tässä esille kriisijohtamisen linkittymisen päivittäistoimintaan, päätöksenteon sujuvuuden ja viestinnän integroinnin.
 
Kriisitoiminnan olisi hyvä olla mahdollisimman samankaltaista päivittäistoiminnan kanssa. Mitä vähemmän muutoksia päivittäiseen toimintaan tarvitsee tehdä kriisin aikana, sitä parempi. Tämä ei ole kaikilta osin mahdollista, mutta siihen kannattaa pyrkiä. Jos päivittäistoiminnassa käytetään samoja vastuita, toimintamalleja, tiedonkulun kanavia kuin kriisitilanteessa, saa henkilöstö ja johto jatkuvaa harjoitusta kriisitilannetta varten. Tällainen tilanne on esimerkiksi turvallisuusviranomaisilla, jotka pyörittävät päivittäistoimintaa samoilla välineillä ja organisaatiolla kuin vaativampiakin operaatioita.
 
Päätöksenteon sujuvuuteen vaikuttavat olennaisesti valmistelu, esittely, tilannekuva sekä päätöksen viestintä. Tutkintaryhmän raportissa oli otettu esille nimenomaan valmistelun merkitys. Päätöksen perusteita pitää valmistella riittävän hyvin, jotta voidaan tehdä hyvä päätös. Päätöksentekoon liittyvän esittelyn pitää toimia hyvin etenkin nopeissa tilanteissa ja tilannekuvan pitää olla helposti omaksuttavassa muodossa, jotta sen perusteella voidaan päätöksiä tehdä.
 
Viestinnän integrointi johtamiseen tuntuu jäävän puolitiehen kriisikyvykkäissäkin organisaatioissa ja syy on mielestäni asioiden marssijärjestyksessä. Jokaisessa organisaatiossa pitää aktiivisesti pyrkiä pois toimintamallista, jossa ensin tehdään päätös ja sitten vasta mietitään, miten siitä kerrotaan. Viestinnällisen pohdinnan täytyy olla mukana jokaisessa päätösprosessissa ja päätöksen perusteluissa.

Suositus: Tiedonkulun kehittäminen

Tutkintaselostuksessa kerrotaan tiedonkulun ongelmista (s. 92). On hyvin tyypillinen ongelma, että tietoa on todella paljon eikä se muodosta yhtenäistä ja ymmärrettävää tilannekuvaa. On myös yleinen harhaluulo, että tiedonkulku on sitä parempaa, mitä enemmän tai useammin tietoa vaihdetaan.
 
Tilannekuvan muodostaminen on kriisitilanteen tärkeimpiä toimintoja. Sitä kannattaa harjoitella ja se kannattaa antaa asiaan perehtyneen henkilön tehtäväksi. Tilannekuvaan kuuluu myös tiedon tulkinta ja ymmärrettäväksi tekeminen. Tulkintaa ei pidä jättää pelkästään loppukäyttäjälle, koska jokainen tulkitsee tilannetta omista tarpeistaan käsin.
 
Tiedonkulku onnistuu usein parhaiten, jos tiedon kuljettamiseen käytettävien kontaktien määrä pidetään riittävän rajattuna. Mitä vähemmän kontakteja per sidosryhmä, sitä vähemmän tieto muuttuu matkalla.  

Tilannekuvan puutteellisuus on mielestäni ollut syynä moniin koronakriisin viestinnällisiin ongelmiin. Viestinnällä pitää olla aina oma tilannekuvansa. Mitä parempi se on, sitä vähemmän tulee hankaluuksia julkisuuden kanssa.
 
Suositus: Varautumisen kehittäminen

Tutkintaselostuksen mukaan jatkuvuus- ja valmiussuunnitelmissa oli puutteita (s. 93). Tutkintaryhmä suosittelee käyttämään suunnitteluprosessia kriisitietoisuuden parantamiseen ja kehittämisajatusten tuottamiseen.

Hedelmällisin malli on ehkä miettiä organisaation kriisikykyyn liittyviä parannuksia samalla, kun mietitään skenaarioita ja suunnitelmia. Näitä kriisikykyyn liittyviä asioita ovat muun muassa johdon kyky johtaa kriisitoimia, viestinnän resursointi, kriisiorganisaation jäsenten tiedolliset kriisivalmiudet ja yleinen asennoituminen kriiseihin. Kriisivarautumisesta kannattaa pyyhkiä kaikki ylimääräinen mystiikka pois ja tehdä siitä kiinteä osa organisaation toimintaa.
 
Kuten tutkintaselostuksessakin todetaan, kriisisuunnitelmia kannattaa tehdä ja päivittää. Se on oivallinen tapa pitää varautumisen tasoa yllä ja parantaa henkilöstön tietoisuutta eri uhkaskenaarioista. Suunnitelmien testaaminen harjoituksissa ja suunnitelmien päivittäminen olisi hyvä pitää mahdollisimman arkisena tekemisenä eikä jonain erikoistoimintona. Varautuminenhan tähtää loppujen lopuksi siihen, että organisaatio kykenee hoitamaan kaikki velvollisuutensa muuttuneissakin olosuhteissa.

Juttelin aikoinaan silloisen työnantajani henkilöstöhallinnon edustajan kanssa tulevasta varautumissuunnittelusta ja heidän roolistaan suunnittelutyössä. Edustaja totesi minulle, ettei tuo varautumisasia heitä koske millään tavalla. Kysyin eikö heidän tarvitse maksaa palkkoja ja hoitaa henkilöstön asioita poikkeusoloissakin? Poistuvatko lakisääteiset velvollisuudet poikkeusoloissa? Eivät kuulemma poistu, joten henkilöstöyksikkö osallistui ilomielin varautumissuunnitelman laadintaan.

Johtamisen ja viestinnän keskittäminen
 
Tutkintaselostuksessa on otettu kantaa myös viestinnän keskittämiseen. Kokemusteni perusteella johtamisen ja viestinnän tulee olla kriisitilanteissa mahdollisimman keskitettyä. Kriisitoimilla pitää aina olla johtaja, joka vastaa kaikesta toiminnasta, myös viestinnästä. Samoin viestinnän pitää olla mahdollisimman yksissä käsissä, jotta viestit eivät mene sekaisin ja aiheuta hankaluuksia koko kriisitoiminnalle.
 
Johtamisen ja viestinnän keskittäminen ei missään nimessä tarkoita yksinvaltaa tai eriävien mielipiteiden huomioimattomuutta. Keskittäminen tarkoittaa sitä, että kaikki päätöksentekoon liittyvät valmistelut ja muut tärkeät toimet tehdään mahdollisimman yhdenmukaisesti ja laadukkaasti.
 
Tutkintaselostuksessa (s. 37 ja s. 87) kerrotaan kasvomaskien käyttöön liittyvistä epäselvyyksistä. Viranomaiset ja asiantuntijat olivat maskien käytöstä eri mieltä ja se aiheutti hämmennystä. Tällaiset tilanteet voi välttää tiukalla tilanteen sekä viestinnän johtamisella. Eriävät mielipiteet pitää tuoda esille avoimesti, mutta missään nimessä ei voi syntyä tilannetta, jossa viranomaiset esittävät keskenään ristiriitaisia mielipiteitä.  

Tutkintaselostuksen mukaan ”STM pyrki kontrolloimaan viestintää. Liiallinen kontrolli voi kuitenkin vaarantaa viestinnän uskottavuuden, jos asiantuntijapuheenvuoroja tulkitaan vaiennetuiksi. Ministeriön ja asiantuntijaviraston tehtävänjako ei ollut selkeä.”

Mielestäni kriisitilanteessa pitääkin pyrkiä oman viestinnän kontrollointiin. Mutta se ei saa tarkoittaa eriävien mielipiteiden tukahduttamista vaan niiden huomioimista ja esille tuomista päätöksen perusteluissa. Kontrolloinnilla tai keskittämisellä pitää pyrkiä siihen, että oma viestintä pysyy kurissa eikä organisaation sisältä tulevien eriävien mielipiteiden esittäminen vaikeuta kansalaisten tiedonsaantia tai tiedon ymmärrettävyyttä. Jos organisaation sisältä esitetään julkisuuteen eriäviä mielipiteitä kesken kriisitilanteen, on syy joko viestinnän tilannekuvan tai johtamisen puutteissa. Viestinnän kontrollointi ei saa tietenkään ulottua kriisiorganisaation ulkopuolisiin toimijoihin.
 
Viestinnän ja siinä käytettävien termien yhdenmukaisuuteen pitää aina kiinnittää huomiota. Tutkintaselostuksessa kerrotaan (s. 40) Matkailu- ja ravitsemusalan etujärjestön Mara ry:n esittämästä kritiikistä, jonka mukaan aina ei ollut tiedossa onko kyseessä viranomaisen antama suositus vai määräys. Näillä kahdella termillä on valtava merkityksellinen ero eikä tällaisia sekaannuksia saisi tapahtua. Johdon tulee määrittää tilanteen hoidossa käytettävät termit ja niiden merkitys tarkkaan.

Lopuksi

Jokaisesta kriisistä opitaan tulevia kriisejä varten. Hyvä kriisijohtaminen ja kriisiviestintä perustuvat määrättyihin perusperiaatteisiin, joita kannattaa käydä säännöllisesti läpi oman porukan kanssa ja integroida määrättyjä elementtejä päivittäiseenkin toimintaan. Tärkeää on tietoisesti lisätä oman organisaation kriisitietoisuutta ja siten kykyä toimia tilanteessa kuin tilanteessa.

Kriisit ovat kokonaisuuksia ja sen vuoksi niihin kannattaa varautuakin kokonaisuutena. Pelkkä kriisiviestintäsuunnitelma tai riskikartoitus ei riitä kattamaan kriisitilanteen hoitamiseen liittyviä tarpeita.
 
Kriisisuunnitelma on aina organisaation näköinen eikä ole olemassa oikeaa tai väärää suunnitelmaa. On vain toimivia ja ei-toimivia suunnitelmia. Tärkeintä on, että suunnitelma tehdään ja että se tehdään organisaation omien tarpeiden pohjalta.
 
Suunnittelutyötä kannattaa lähestyä käytännöllisesti. Ensin pitää hahmottaa mikä suunnitelman tavoite on. Jos kriisinaikaisen toiminnan tavoite on estää syntymässä oleva kriisi tai päästä eroon jo eskaloituneesta kriisistä, niin suunnitelman tavoite tulisi olla sama.
 
Johtaminen ja viestintä suunnitelman selkärangaksi

Johtaminen ja viestintä ovat vahvasti läsnä jokaisessa kriisissä. Sen vuoksi niihin kannattaa panostaa suunnitelman rakentamisessa. Suunnitelman pitää tukea johtamista, selkeyttää toimintaa ja auttaa viestintää toimimaan mahdollisimman hyvin osana toimintaa.
 
Suunnitelman pitää olla työkalu varautumisessa, tilanteen aikana ja tilanteen jälkeen

Kriisisuunnitelman pitäisi olla käyttökelpoinen työkalu helpottamaan organisaation varautumista. Suunnitelman perusteella pitäisi uuden työntekijän päästä nopeasti kartalle siitä, miten organisaatio toimii kriisissä ja mikä on kenenkin rooli.

Tilanteen aikana suunnitelman pitäisi tarjota työkalut kriisitoimiin osallistuvalle helpottamaan paineen alla tehtäviä suorituksia.

Tilanteen jälkeen suunnitelman pitäisi tarjota yksinkertaisia ohjeita siitä, miten toiminta saadaan palautettua normaaliksi ja mitä asioita pitää vielä huomioida vaikka kriisi onkin jo ohi.
 
Miksi Gestionin kriisisuunnitelma?

Olen johtanut poliisin operatiivista toimintaa sekä viestintää. Tilanteet olivat yleensä nopeita ja niissä piti tehdä mahdollisimman yksinkertaisia ratkaisuja johtamisen ja viestinnän yhteensovittamiseksi. Vuodet ja lukuisat hankalat operaatiot opettivat hyviä toimintamalleja, joilla toiminta pysyy hyvin hanskassa.

Miten Gestionin kriisisuunnitelma tehdään?

Jokainen Gestionin laatima suunnitelma on yksilöllinen. Gestionin suunnitelmissa lähdetään organisaation tarpeista ja kriisitoiminnan tavoitteista. Jokaisessa suunnitelmassa keskitytään kriisin tärkeimpiin elementteihin eli johtamiseen ja viestintään. Kumpikaan näistä ei yksinään auta organisaatiota ulos kriisistä vaan ne täytyy hioa yhteen suunnittelulla ja harjoittelulla.

Gestion tutustuu organisaation olemassa oleviin suunnitelmiin, ehdottaa asiakkaalle tarvittavia muutoksia ja laatii uudet suunnitelmat yhdessä sovittujen periaatteiden pohjalta. Organisaatio saa vähällä vaivalla ja muutamalla tapaamisella kattavat suunnitelmat, jotka mahdollistavat menestyksekkään toiminnan kriisissä kuin kriisissä.

Suunnitelman testaaminen

Kriisisuunnitelma on vain paperia niin kauan kuin se testataan käytännössä. Suunnitelma kannattaa testata harjoituksessa. Vasta sitten tietää onko se toimiva vai pitääkö sitä tai toimintaa säätää. Suunnitelma ei ole varsinaisesti koskaan täysin valmis vaan se elää organisaation toiminnan mukana.

When crisis hits, the crisis team (CMT) is in a difficult spot. The hardest part is not usually how to communicate about the situation. Hardest part is usually how to fix the issue which caused the crisis, who makes the decisions, how to continue after the crisis, how to pick the line of communication from different options and who is going to be the talking head.
 
Crisis communication is a part of crisis management, but certainly not the only part and usually not even the hardest part. Crisis management is hard. Supporting the crisis manager is hard. Cooperation among the crisis team is hard. Defining the goal and separating the relevant from the irrelevant is hard.

This is why one should train for crises. And train also management with the communication. Crisis management is not just abstract talk about resilience. It is organizing, delegation, seeing the situational picture and finding the relevant information.

Effective crisis management is based on simple rules which are easy to practice. The manager doesn’t succeed alone. An effective CMT is needed. The manager has to know how to lead the CMT and the CMT needs to know how they can help the manager and to get out of the crisis with minimal damage.